As oportunidades do sector energético:
-Portugal importa 85-90% da energia primária (na quase totalidade combustíveis fósseis), variando com os anos secos

- piores níveis de eficiência energética da UE

- o menos preparado para a redução do carbono (custo anual de 240-360 milhões de euros); custo da tonelada de carbono: 20 dólares

- limitada capacidade de produção energética

- "a indústria portuguesa está à mão de semear para pagar a falta de coragem política"

- solução:

1. aumento das energias renováveis
    
2. diminuição emissões de carbono
    
3. redução dos custos da energia (aumento da concorrência)
    

- Oportunidades:

1. aumento da hídrica (na pequena principalmente ainda existe muita capacidade)
    
2. concurso de produção eólica em curso (há problemas de base na aprovação de parques eólicos)
    
3. centrais termoelétricas de biomassa florestal (concurso de atribuição de 100 MW desde Março)
    
4. Biogás (Grupo EGF - detentor de 1/2 sistemas de gestão de resíduos e produção de metano)
    
5. Solar, ondas, biocombustíveis (agricultura, ainda mais com o preço da àgua)
    
6. Termoelétricas, nucleares (sem grande ligação com o capital de risco)

- Intel Capital é a corporate investor da Intel Corporation

- investem em empresas para ganhar dinheiro e que façam sentido, estrategicamente, para a empresa mãe: mobility, digital home, health, etc; investem para ajudar com o negócio principal agora ou estar presente na inovações futuras; há sempre alturas em que tem que se mudar dramaticamente para não ficar para trás

- presença global, investimentos activos

- estão na China há 6 anos (dos primeiros a fazê-lo)

- acesso a capital ilimitado (investem qualquer montante, limitado aos 15 biliões de capitalização da Intel)

- 60% dos investimentos fora dos EUA; 24 IPOs no ano passado

- investimentos:

• ecossistema (próprio negócio)
   
• market development (criar o mercado para o sector em determinada região; efeitos indirectos)
   
• gap filter (simbiose com outras empresas)
   
• eyes and ears (antecipar o futuro, apostando em determinada empresa promissora na área - investiram há anos numa empresa que fazia jogos em java para os telemóveis, quando a todos parecia uma aposta estúpida)

1. shape the future
    
2. adapt to the future
    
3. reserve the right to play (possibilidade de se poder entrar no negócio no futuro, quase nunca adquirem as empresas para eles, adquirem stakes)
    

- deal selection (qual a melhor empresa para o negócio, globalmente)

- company building

- processos (conseguem mover-se rapidamente, apesar da sua dimensão; os colaboradores escolhidos são pagos essencialmente pelo que conseguem retirar da empresa em que investiram - stock compensation plans, etc)

- Procurar por:

• large market opportunities
   
• boa gestão
   
• conhecimento do mercado
   
• diferenciação competitiva
   
• capacidade para trabalhar em conjunção
   

- investem "à frente" do mercado
- Why Europe?

• muita tecnologia (quantidade de patenteamento é maior que em qualquer outro sítio do mundo)
   
• empreendedores
   
• VC returns são novamente positivos
   
• etc

- o que é 1 companhia tecnológica:

• P.I.
   
• Pessoas
   
• Dinheiro
   

- vende-se o produto, não a tecnologia (académicos muitas vezes não o percebem; conhecer o mercado, qual o unique selling point - USP - o porquê de as pessoas comprarem o produto)

- value company (lucro apenas passados vários anos, pode até nunca dar lucro; valor é um palpite, vende a outras empresas)

- revenue company (avaliados como múltiplos dos earnings; serviços, etc)

- no caso da sua 1ª companhia (farmacêutica), não podiam ser os dois tipos -investidores desistiram por acharem o risco demasiado elevado, apareceu concorrência que fazia o mesmo que eles por 10% do preço: cash crunch - passaram a revenue company, pois não conseguiam ser uma empresa de produtos

- compraram a P.I. da empresa anterior com o próprio dinheiro e fundaram uma nova empresa; outsourcing do desenvolvimento tecnológico (development partners, que o fazem muito melhor que eles)

- tornaram-se 1 empresa virtual (com muito pouco cash-flow, detentora de patentes); através de joint-ventures, mergers adquirem os direitos de medicamentos nos EUA e UE, criando um mercado maior para todas as empresas associadas; cotação no AIM

- paper swap - fábrica farmacêutica mas sem expertise necessário e licenças


Conselhos:
- ter a certeza que a capitalização é suficiente para ultrapassar os maus momentos

- bons colaboradores

- cuidar da P.I.

- consulta online de bases de dados
 
- temos 5 patentes/milhão habitante (3º pior da Europa)

- instituto harmonização P.I em Alicante (nível europeu)

- CITEVE

- inovação pode ser em:

• marketing
   
• organização
   
• design
   
• royalties (direitos de exploração)
   
• etc

- garrafa pluma de gás

- Buzz words:

• inovação é um processo (o 1º laboratório de inovação foi o de Edison); só começa com ela e continua no mercado
   
• na economia actual é muito difícil fazer previsões até para os próximos 1-2 anos
   
• sucesso de uma política de inovação passa pelas empresas (exemplo irlandês: líder em empresas de base tecnológica, após terem partido de uma base não muito diferente da nossa actual); Portugal compete actualmente com países como a Bulgária e a Estónia
   

- factores críticos para o sucesso:

• CEO e a comissão executiva tomarem as tarefas nas suas mãos
   
• processo de gestão da inovação
   
• orçamento de inovação
   
• direcção de inovação (as pessoas são muito indisciplinadas nos processos transversais; liderança)
   
• criação de competências de inovação (ex: Academia Inovação Galp Energia)
   
• acesso a 1 innovation lab externo e permanente (outsourcing a técnicos qualificados que já existem); aprender a gerir processos de inovação, não é o mesmo que gerir qualidade
   
• participação em sociedades de conhecimento
   
• incentivos do Estado (acesso)
   
•  corporate venture
   

A reinserção social dos reclusos sustentada no empreendedorismo:

- Aproveitar o tempo sem liberdade para construir a vida em liberdade

- modelo de Queen (tipos de empresas): clã - ênfase nas pessoas; inovadora - ênfase na inovação; hierárquica -geral das empresas envelhecidas; competitiva - centrada nos resultados

- transformar os bares das prisões em sítios de transferência de conhecimento, conferências, etc

- dar aos reclusos objectivos na vida

- os reclusos (especialmente os responsáveis por crimes económicos) já possuem várias características empreendedoras: tomam riscos, são motivados pelo dinheiro; é uma questão de modificar a componente moral da sua acção

- 5 prisões piloto em 2006 - extensão do programa a todas em 2007

- clusters do concelho:

• Turismo de qualidade
   
• Saúde e Bem-Estar
   
• Ambiente: "o país vai estar parado em termos industriais por ter excedido as suas quotas de poluição"; Cascais vai vender quotas não utilizadas no seu concelho
   
• Recursos naturais (visto da perspectiva empresarial têm 40% passivos: parque natural e corredores ecológicos; 1 empresa finlandesa vai instalar estação piloto para aproveitamento da energia das ondas - o que serve também para promover diferenciação na oferta turística!)
   

- vão fazer rating do concelho a nível internacional para captar mais investimentos

- disputar não os fundos estruturais mas os fundos europeus

- Lisboa está na 4ª divisão europeia ao lado de Bilbao (4ª ou 5ª cidade espanhola)

- DNA Cascais (inovação):

• banco de ideias ("quem tem a ideia nem sempre é a melhor pessoa para a executar")
   
• banco de tempo (competências profissionais)
   
• ninhos de empresas (com custos mínimos)
   

- sugestão de leitura: John Naisbitt (futurista)

- Portugueses são muito tradicionais a investir

- é bom um gestor lidar com todas as àreas do negócio para conhecê-lo a fundo

- depois de entrar em velocidade de cruzeiro criar uma equipa tradicional (controlo financeiro, operacional, relações públicas, comercial) - é preciso nessa altura saber-se distanciar para exercer essencialmente as funções de motivação e coordenação)

- recrutaram finalistas das melhores universidades (têm entusiasmo mas não experiência - podem ser "moldados") e depois escolheram os que mais se adequavam às suas necessidades como colaboradores

- muito importante o senso-comum e pensar em larga escala

- os empreendedores muitas vezes não sabem em que é que se estão a meter!

- VC: 1-3 anos financiam, 2-8 gerem, 9-10 saem; pode ser bastante caro, em termos de abdicação do controlo da empresa por parte do empreendedor

- private equity: maior escala

- venture capitalist: após o breakeven; a maioria não tem grande tolerância para o risco, limitam-se a sectores em que se sentem confortáveis

- "success breeds success" - importante o networking com pessoas de sucesso

- investidor/empresário residente da Simfonec (centro de criação de novas empresas)

- são equity investors - querem patentes claras, livres de qualquer interferência/conflito com outras patentes

- patentes podem ser desafiadas; verdadeiro valor da patente surge quando tem 3-4 anos; procurar estabelecer uma família de patentes para proteger a primeira

- custo de uma patente válida na maioria dos países mundiais: 200000 euros

- No Reino Unido é a universidade quem detém o direito a patentear e não o investigador

- solução: criar spin-out (empresa) envolvendo o cientista e a universidade - centro de transferência de tecnologia - B.A. (capital) - empresa fundada (50:50 shares)

- out-licensing model (opções):

• up-front payment
   
• milestones payment
   
• yearly maintenance payment
   
• royalty on sales
   

- CEO deve ser alguém com experiência na indústria, mas pode ser contratado alguém depois da fase de arranque; "ficou aborrecido na sua primeira empresa como CEO, ficou tempo demais"

- nas empresas biofarmacêuticas (start-ups) é difícil vender o produto directamente porque:

• high regulatory costs
   
• long time to market approval
   
• high marketing costs
   

- utilizar o service model (explicado anteriormente)

- Universidade de Oxford (com a qual trabalha mais e é mais académica comparada com a de Warwick, menos complicada, mais virada para novas tecnologias) faz muitos milhões por ano com stakes em spin-outs da universidade - paga os custos de investigação

- "prefiro tratar com o gabinete de transferência de tecnologia que com o académico"

- não há fórmula exacta para saber qual patente poderá valer mais (valuation), pois é o mercado que dá a resposta

- mas o melhor é ter duas pessoas a querer comprar a patente!

- INOFIN (acesso facillitado à banca) - garantia sucedânea de outras garantias;

- Titularização de activos (bancos) - angariação de capital - distribuição (linhas de crédito)

- FINICIA (seed capital)

- FINCRESCE (expansão)

- FINTRANS (buyout)

- Constituição de mercados over-the-counter (bolsas regionais)

- mulheres são mais realistas, razoáveis e orientadas para o coaching e influência; ouvem mais e não tentam saber tudo
 
- Femmes Business Angels Club: perfil médio são mulheres de 45 anos, trabalhadoras, com filhos
 
- Recebem em média mais de 20 projectos/mês, seleccionando 3 ou 4
 
- Têm favorecido projectos promovidos por mulheres (mas não intencionalmente)

- Braunschweig é, segundo critérios de Mckinsey, um regional cluster; sítio da UE com maior intensidade de R&D

- Mau quadro fiscal para a actividade de B.A. na Alemanha

- "Estamos atrasados 5 anos em relação aos EUA, lá só há B.A. clubs"

- B.A. club - tenta identificar todos os locais (de investigação) com ideias semelhantes e complementares e depois formar uma equipa para começar uma grande empresa

- VC não toca em capital seed (só quando já se tem uma empresa de sucesso)

- B.A. passivo (tem dinheiro mas não tempo)

- B.A. activo (também tem tempo)

- reconhecimento do papel fundamental do empreendedorismo nas teorias económicas só a partir do início do séc.XX

- PME: motores do crescimento económico

- características empreendedoras:

• entrepreneurship development (as características que fazem um bom empreendedor não se ensinam a ensinar business development)
   
• business development (marketing, etc; geralmente as escolas que o ensinam dissuadem as pessoas de serem empreendedoras)
   

- "Prefiro investir em ideias B com empreendedor classe A"

- Mentores:

• não é necessário cingir-se apenas a 1 mentor
   
• devem ser de preferência pessoas que não estejam na mesma àrea
   
• alguém em quem se confia (fundamental)
   

- "Ser empreendedor é um modo de vida. É desenvolver a capacidade humana para tomar boas decisões de negócio."

- Não é complicado; é ter 1 ideia, trabalhar muito e ter sorte

- O verdadeiro empreendedor aprende com os seus fracassos e desenvolve-se com:

• mentoring
   
• peer helping
   
• experimental acquisition
   
• knowledge acquisition
   
• planning
   

- Empreendedor tem que saber tomar decisões; as acções moldam as atitudes e não a leitura de livros; take control of their lives

- Business plans não são os melhores avaliadores de um empreendedor; muitas vezes os que fazem os melhores B.P. são os que têm piores resultados (muitos planos mas poucas decisões)

- os portugueses são óptimos a planear, mas péssimos a executá-los (just do it)

- "venture capitalists têm a obrigação de desenvolver o que depois vão colher"; na África do Sul é obrigatório as empresas terem preocupação social e algumas fazem-no pela promoção do empreendedorismo

- cuidado nas definições (business schools não desenvolvem muitos empreendedores)

- "the best way to predict the future is to create it" - Peter Drucker


Conselhos:

- Investir cedo na vida; ter uma cultura empreendedora

- Não falar com um possível investidor como se precisasse dele ("please give me the money"). Ir como um igual propôr um projecto

- Dono da Starbucks falou com 2000 pessoas antes de conseguir o financiamento

A dinamização da marca "Casa Real":

- basicamente tiveram autorização para gerir a marca da Casa Real Portuguesa, como uma marca nacional (de força extraordinária)

- "to know what and how to measure transforms a complicated world into a less complicated one"

- não têm ainda números (mas não gosta de deixar a sua criatividade ser arrasada pelos números - que são apenas mais um instrumento)

- Brand value (assunto matemático), Brand equity (assunto holístico)

- Associada à PME investimentos; não procura um parceiro de negócios tanto pelo seu dinheiro como pelos seus conhecimentos e capacidade de trabalhar com ela

- análise SWOT dos projectos

- sugestão de leitura: "Freakonomics" -Steven Levitt

- war stories - "It takes more guts to say no to an entrepreneur than to say yes!"

- Ryan Air - os seus clientes são os aeroportos, não os passageiros

- as novas tecnologias, com o seu elevado turnover, podem dar cabo de um negócio

- Glocal connectivity

- Será a China a próxima nº1? Verificamos que na Europa (como na Moldávia) também existe o potencial para produzir bastante barato.

- Sugestão de leitura - boas ideias - "The world is flat" de Thomas Friedman

- due diligence para uma saída (trade sale, management buy-out, etc):

• Propriedade intelectual
   
• market viability
   
• B.A pode tornar-se um Business Devil (intermediários que a maioria das vezes não possuem dinheiro nenhum)
   
• Verificar o CEO ("I back the jockey and not the horse" - quem tem uma boa ideia, geralmente tem outras)
   
• Valuation (a base): Pre-money refers to a company's value before it receives outside financing or the latest round of financing, while post-money refers to its value after it gets outside funds or its latest capital injection
   

- Ao fazer o valuation da empresa (parte mais difícil, que condiciona a negociação das stakes na empresa com o empreendedor) a investir gasta bastante dinheiro em advogados, etc; o empreendedor:

• não deve exagerar os lucros no B. Plan
   
• deve negociar opções (é melhor ter 1% de risco e 99% de opções)
   
• perceber se está a promover uma ideia, um projecto ou apenas o seu salário (e o mesmo para o B.A.)
   

- Um livro, em teoria, diz que o B.A. não deve ter uma percentagem superior a 20%

- "Não olho muito para os business plans, mas exijo que haja um em algum lado"

- O empreendedor deve olhar para o possível mentor em termos do seu background e contactos

- Índia quer crescer 10%/ano nos próximos ano

- nichos a explorar: ambiente, entertainment media, energias alternativas, retailing (sector muito grande)

- por exemplo: na maioria das aldeias as pessoas não têm dinheiro para comprar um frasco de champô - uma empresa resolveu esse problema vendendo embalagens minúsculas de 1 ou 2 rupias (60% do mercado)

- taxa média de ROI na Índia: 19,3%/ano (1 das maiores do mundo)

- Índia descolou após 1990 em termos de PIB (projectado estar muito acima da China nos próximos 10 anos (projecções da Goldman-Sachs)

- Índia forma 200000 engenheiros/ano e 300000 licenciados em áreas que não a engenharia/ano

- maioria dos fundos de venture capital ultrapassa os 10 milhões de euros

A evolução do capital de risco nos EUA:

- Houve mais saídas por IPOs por parte das VCs na Europa nos últimos tempos que nos EUA.

- Empresas de "life sciences" necessitam de maior financimamento, em média, que as de IT.

- WilmerHale (100 advogados) - desde seed capital até IPO

-2006:

• increase in valuations
   
• problema de Sarbanes-Oxley (dissuasor de IPOs)
   
• A saída preferida das VCs deverá continuar a ser M&A (mergers and acquisitions) - 90%, em todos os sectores (percentagem ainda maior que antes da "bolha da tecnologia"), é preciso ser uma empresa bastante grande para fazer uma IPO
   

- Delaware flip (trans-atlantic trend) -Delaware business model:

• consiste em colocar uma TopCo nos EUA à empresa com R&D sediada na UE, de modo a se poder realizar mais facilmente uma IPO nos EUA ou venda nesse país, quando as VCs verificam que o seu maior potencial de saída se encontra lá
   
• Consiste em fazer um mirror das stakes da empresa original nos EUA (principalmente se a empresa for Suíca ou Alemã, deve ser uma operação tax-neutral)
   
• Delaware: o estado tem um corporate code muito vantajoso (80% das empresas que aparecem na lista Fortune 500 estão lá incorporadas)
   
• Existe o problema para a empresa com este método se decidir depois fazer uma IPO na Europa
   

Para mais questões, pedir o annual report: chris.grew@wilmerhale.com